LEDARSKAPSBLOGGEN
Så tar du som Ledare Hand om Teamet när ni återvänder till Kontoret | Guide med Fem Praktiska och Hänsynstagande Steg | Covid-19
Funderar du på hur du kan undvika komplikationer vid återgång till kontoret och hur ni kan anpassa er till ”det nya normala”? Och undrar du hur ni ska göra och hur det ska gå? Du är inte ensam. Det här är några av de vanligaste frågorna bland både ledare, HR och medarbetare just nu. Utav denna anledning går vi i den här guiden igenom fem praktiska och hänsynstagande steg för er att ta, så att ni i största möjligaste mån kan undvika svårigheter och komplikationer.
Nu när läget förändrats och rekommendationerna lättar kommer vi att kunna planera för att återgå till kontoret. För att undvika komplikationer är ett första steg att ta hänsyn till, och få insikt i, era medarbetares tankar, känslor, rädslor och enskilda omständigheter. Vi listar därför tips på hur du som ledare kan underlätta inför återgång och samarbete med dessa aspekter i åtanke.
Copyright © 2022 ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT. All rights reserved.
1. Upprätta en återgångsplan
När COVID-19-krisen var som värst under våren 2020 pekade självskattningsstudier på att nivåerna av stress och oro kraftigt ökade bland befolkningen. Något som givetvis också kommit att påverka, och som fortsatt kommer att påverka, vår prestationsförmåga på olika sätt framgent.
Eftersom välbefinnande och prestation är starkt korrelerade, är det viktigt att skapa de bästa förutsättningarna för en trygg återgång till arbetsplatsen. Och detta är särskilt viktigt med tanke på den oro och den stress som pandemin har bidragit till och fortsatt kommer att vara orsak till.
För vissa medarbetare kommer återgången att upplevas som relativt enkel, för andra kommer den att upplevas svår.
Stress i påfrestande tider
När vi utsätts för stark stress och oro under en längre period, särskilt när den är kopplad till vår överlevnad, då tenderar oron och stressnivåerna att hålla i längre än om oron är kopplad till andra kortsiktigt påfrestande stressrelaterade faktorer. Och oro påverkar i sin tur våra attityder, beteenden och reaktionsmönster.
Du känner säkert igen termen PTSD (Post Traumatiskt Stress Syndrom) som är vanligt förekommande bland krigsveteraner och när människor genomlevt andra livshotande traumatiska händelser.
Och även om pandemin för majoriteten av oss inte inneburit ett stresspåslag som utmynnar i PTSD, så står det klart att människor påverkats olika starkt av pandemin och de förändrade mellanmänskliga beteenden som pandemin fört med sig under de senaste två åren. För vissa kan den stress som COVID-19 utgjort i termer av en förändrad arbetssituation, distansarbete och en oro för den egna och andras hälsa bidragit till att deras psykiska hälsa på olika sätt påverkats negativt. Något som också Folhälsomyndigheten talat om vid flertalet tillfällen.
Av just detta skäl pågår just nu studier på bland annat Mittuniversitet. Där ser de över i vilken utsträckning människor känner av symtom som stress, ångest, nedstämdhet eller oro till följd av pandemins psykosociala påverkan.
Magnus Lindwall, professor i hälsopsykologi på Göteborgs universitet, menar att beskedet att vi öppnar upp samhället igen den 9 februari (se gp.se 20220204) för de flesta människor inte kommer att vara ett problem, men att det för vissa kommer att ta längre tid att släppa oro, rädsla och vanan att hålla avstånd. Han poängterar; ”Vår hjärna är väldigt bra på att vara rädd. Vissa har en mer känslig hjärna än andra”.
Medan det för de allra flesta kommer gå förhållandevis snabbt att återgå till ett mer normalt liv, kommer det för andra ta längre tid. Och det här behöver vi ta höjd för.
Men vad har detta med upprättandet av en åtgärdsplan att göra?
Du som ledare spelar en avgörande och viktig roll vid återgången till den ordinarie arbetsplatsen.
Studier genomförda av bland annat Gallup visar att vad medarbetare behöver och önskar allra mest av sina ledare vid olika typer av kriser och störningar är stabilitet, empati, hopp och tillit. Det är därför viktigt att kunna möta upp de känslor, tankar och rädslor som upplevs inför återgången.
Genom att mäta av i vilken utsträckning hindrande känslor och tankar påverkar era medarbetare får ni ett adekvat underlag inför upprättandet av lämpliga hänsynstaganden och åtgärder.
Med god förståelse och insikt i vad era medarbetare upplever, känner och oroar sig för, blir återgången smidigare och ni undviker att resultatet istället utmynnar i en ökning av sjukfrånvaro eller annan frånvaroorsak. På detta sätt undviker ni även att medarbetare söker sig vidare till andra arbetsgivare. Ett flertal studier har visat att de arbetsgivare som fortsatt kommer att kunna erbjuda ett mer flexibelt arbetsliv också är de som kommer att kunna behålla talanger i högre utsträckning än sina motsvarigheter som väljer att göra tvärtom.
Ett råd från oss på EPM är därför att ta hjälp av de goda tips och idéer som medarbetarna bjuder på i de öppna frågorna i medarbetarundersökningen innan återgången till kontoret. Och även om ni inte väljer att göra en mer omfattande medarbetarundersökning, så är någon form av utvärdering inför återgången att föredra.
Första steget inför återgången är därför ett adekvat underlag inför upprättandet av återgångsplanen
Ta väl hand om de människor som tar hand om organisationen
Genom att fokusera på medarbetarnas välmående och skapa blueprints för hur återgången ska utformas, kommer det att gå mycket smidigare. På detta sätt har ni skapat goda förutsättningar och en grund för välmående, hälsa, en god organisationskultur och prestationsförmåga framgent.
Återgångsplanen bör därför innehålla hänsynstaganden till aspekter som:
- Hur ser vi till att säkerhet och hälsa är säkrad inför återgången? Har vi tillräckligt med avstånd mellan arbetsstationer och arbetsplatser initialt? Har vi handdesinfektion, munskydd eller annan för arbetet nödvändig utrustning? Har vi den utrustning vi behöver – om det exempelvis finns anställda som vill använda munskydd på arbetsplatsen? Om inte, hur gör vi då?
- Är ledare och HR samsynta? Finns det möjlighet till extra stödjande samtal initialt?
- Hur agerar vi vid smittspridning? Hur kommunicerar vi? Hur ingjuter vi trygghet i organisationen?
- Vad medförde medarbetarundersökningen/utvärderingen till i termer av känslor, tankar, behov, oro eller andra aspekter? Hur lägger vi upp webbinarier, workshops och andra mötesforum för att tillsammans arbeta med resultatet. Har vi kapacitet och resurser till coachande och stödjande samtal? Behöver vi ta hjälp av externa coacher?
- Vilka medarbetare inleder återgången? I vilken omfattning och med vilket tidsintervall utökar vi successivt medarbetarantalet? Hur kan vi schemalägga så att distansarbete och arbetsplatsförlagt arbete varvas på bästa sätt? Och hur kan vi förbereda oss om smittspridningen ökar och restriktionerna återigen skärps?
- Hur etableras empati, stabilitet, ingjutande av hopp och tillit i organisationen, teammedlemmar, ledare och team emellan?
- Hur ser kontakten med kunderna ut framgent? Är det fysiska eller digitala möten, eller en mix därav? Hur tar vi hand om våra kunder och intressenter på bästa sätt?
- Och hur ser vi till att vara snabbfotade om smittspridningen återigen tar fart och restriktionerna skärps? På vilket sätt kan vi stötta både ledare och medarbetare på bästa sätt både kort- och långsiktigt?
2. Psykologisk trygghet
När vi nu kommer till skedet att restriktionerna lättas och världen så sakteliga – om än försiktigt – öppnar upp igen, då behöver vi noggrant gå igenom hur vi skapar de bästa förutsättningarna för organisationens medarbetare. Och det finns all anledning att ta tillfället i akt och börja om, att omskapa det som tidigare inte fungerat. Det är i återgångsskedet som nya möjligheter inför framtiden är möjliga. Men det är också ett ypperligt tillfälle att ta tag i gamla surdegar och gjuta en grund som skapar förutsättningar för välmående och framgång.
Ta tillvara på tillfället att skapa något bättre, sundare och mer hållbart.
För när medarbetarundersökningen är genomförd och de första medarbetarna är på plats, då är det tid att gjuta grunden. Det är tid för samvaro igen.
Att skapa forum där medarbetare kan dela sina upplevelser, prata om sin tid hemma, ventilera känslor och tankar lägger grunden för psykologisk trygghet.
Och psykologisk trygghet lägger grunden för högpresterande team.
Men vad är psykologisk trygghet och varför är det viktigt?
Amy Edmondson, professor vid Harvard Business School, var den som först myntade begreppet psykologisk trygghet i team 1999. Sedan dess har hon studerat hur företag med hög tillit presterar bättre.
Men psykologisk trygghet handlar inte om att vara trevlig. Det handlar om att ge uppriktig feedback, öppet erkänna misstag och att lära av varandra. Edmondson hävdar med forskning i ryggen att en organisationskultur med god psykologisk trygghet blir allt viktigare i den moderna ekonomin.
Hur är psykologisk trygghet nyckeln till högpresterande team?
För att högpresterande team ska bli en verklighet, behöver ni tillsammans skapa psykologisk trygghet. Människor behöver känna sig tillräckligt trygga att ställa frågor, dela sina idéer och göra sin röst hörd.
Vad Edmondson menar är avgörande, är att teamet delar den gemensamma övertygelsen om att det är tryggt med interpersonell (mellanmänsklig) risktagning.
Google genomförde en två-årig studie och kunde dra slutsatsen att psykologisk trygghet är en grundförutsättning för högpresterande team.
Om psykologisk trygghet handlar om att teamet – människorna på arbetsplatsen – delar en gemensam övertygelse om att det är tryggt med interpersonell (mellanmänsklig) risktagning, då är också aspekter som tillit och förtroende avgörande. Vi kommer att gå närmare in på hur tillit och psykologisk trygghet hör ihop, men vi ska först titta på några andra i sammanhanget viktiga aspekter. För det finns andra avgörande faktorer som samspelar med psykologisk trygghet och det är empati och compassion. Men, hur hänger då det här ihop?
Om psykologisk trygghet vilar på att öppet och otvunget kunna dela åsikter, idéer, misslyckas och lära av varandra, då är både empati och compassion viktiga byggstenar.
Man kan säga att empati och compassion ligger bakom möjliggörandet av tillit och förtroende människor emellan. För empati innefattar egenskapen att känna medlidande när en annan människa lider och compassion är ren omsorg och omtanke om en annan människa.
Det är också compassion som leder vidare till handling, till action, medan empati stannar vid det vi kallar medkänsla.
Båda är dock viktiga aspekter för psykologisk trygghet då mellanmänsklig risktagning kan innebära att vi upplever att vi gör bort oss, eller att vi de facto har misslyckats med en uppgift. Om så är fallet är empati den egenskap som gör att vi kan känna med en annan människa och förstå vad hen går igenom. Compassion leder oss sedan bortom medkänsla – empati – och vidare till handling. Det sistnämnda är avgörande för verksamhetsavgörande faktorer såsom utveckling, innovation, kommunikation, lösningar, goda resultat vid samskapande – så kallad teaming.
När människor inte känner sig trygga att dela sina idéer står det i vägen för både kreativitet och gott beslutsfattande.
Våga misslyckas för att lyckas, det är när vi är som svagast som vi är som starkast tillsammans
Psykologisk trygghet innebär att du kan känna dig trygg på jobbet även när du tar risker. Men det är vanligt att pendeln svänger för hårt och vi skapar anti-produktiva och otrygga miljöer om vi inte är försiktiga med hur långt vi tar våra ansträngningar.
Kom ihåg att vissa risker får andra att känna sig psykologiskt otrygga och andra att känna sig psykologiskt trygga.
Det är därför viktigt att komma ihåg att en psykologiskt trygg team- och organisationskultur inte är obekväm med vare sig tillväxt eller problemlösning.
Som ledare är det din uppgift att erbjuda en miljö där teammedlemmarna känner sig trygga nog att känna osäkerhet när andra tar risker. Om inte, så är risken stor att teammedlemmarna fokuserar på att skapa trygghet individuellt eller i enskilda grupperingar. Istället skapas en trygghet som sträcker sig bortom möjligheten att ta risker, misslyckas, lära sig tillsammans och lösa de utmaningar vi står inför.
För det är som med det mesta i livet, ibland går det som vi vill och ibland stöter vi på patrull. Och det är vid det sistnämnda som vi är som starkast när vi står enade och finner en gemensam lösning framåt.
Hör av dig om du behöver hjälp!
3. Hopp och optimism i osäkra tider
Om det är något vi behöver i dessa tider, så är det hopp och optimism. Och givetvis är det inte så att optimism löser några problem, eller heller tar slut på pandemin. Men att behålla hoppet om att vi kommer att ta oss igenom det här tillsammans och att det finns mycket att se fram emot förvandlar vårt sätt att se på det vi går igenom. Det handlar inte om att förminska det som sker eller det vi upplever. Inte alls. Det handlar om att finna kraft och energi att arbeta vidare mot en bättre framtid, mot våra mål, mot en förbättrad situation. För det handlar om vårt välmående.
När Viktor Frankl satt i Auschwitz under andra världskriget, kunde han konstatera att den avgörande faktor som bidrog till att människor överlevde koncentrationslägren var att de satte sitt hopp till möjligheten om framtida lycka. Hoppet gav dem mod och höll dem vid liv. Och även om vi inte kan göra några jämförelser mellan koncentrationsläger och COVID-19 så är det en påminnelse om att i våra mörkaste och svåraste stunder kan hopp och optimism förändra vår nuvarande situation.
Vår förmåga att gensvara konstruktivt, kreativt och modigt ökar när vi håller hoppet uppe och är optimistiska.
Vad som är viktigt att ta i beaktning är vår hjärnas predisposition till katastroftankar. Och katastroftankar tenderar att bidra till att vi föreställer oss de allra värsta tänkbara scenarierna.
Att vi därtill omvandlar prognoser till rädsla är en skyddsmekanism. För när vi känner rädsla kan vi förbereda oss inför det värsta. Men vi behöver vara vaksamma så att inte rädslan tar överhanden. Här är hopp och optimism grundförutsättningar. Som Viktor Frankl så klokt skrev i sin bok ”Man’s Search for Meaning”:
”När vi inte längre kan förändra en situation, utmanas vi att förändra oss själva”.
På vilket sätt kan vi dra fördel av hopp och optimism på arbetet?
I krisande och utmanande tider är det lätt hänt att vi fokuserar för mycket på det som försvårar och är utmanande. Och för att ni lättare ska kunna se möjligheterna i de utmaningar ni möter och finna lösningar på de problem som uppstår är det en god idé att arbeta med att öka optimismen i era team. Här nedan följer några punkter som ni kan utgå ifrån.
1. Åta er att öka optimismen i teamen
En av de många fördelarna med optimism är att ni lättare kan möta de motgångar ni ställs inför. För när ni möter motgångar – vilket vi aldrig kan undvika att vi någon gång gör – så är förutsättningarna till lösningar så mycket större.
- Börja gärna era morgonmöten med att prata igenom det som utmanar. Lägg sedan fokus på att optimistiskt se över de områden ni identifierat. Vad finns det för fördelar med det som utmanar? Hur kan lösningen se ut? Hur ser våra styrkor ut i relation till det som utmanar? Vad kan vi göra nu för att gå mot en lösning? Kan vi se på utmaningen som en möjlighet till att korrigera det som inte fungerar?
- Kroppsspråk och optimism hör ihop. Arbeta därför på ert kroppsspråk på en workshop, så att ert kroppsspråk stödjer er som individer och som grupp. Som Tony Robbins så klokt uttrycker det: ”Emotion is motion” – våra känslor påverkas av hur vi rör oss. När vi slokar med våra axlar, sitter med nedböjda huvuden, eller lägger våra armar i kors, så signalerar vi inför oss själva att vi är slutna. Med stolt rygg, höjd blick och armarna avslappnat placerade i våra knän signalerar vi något helt annat.
När vi vänder det sätt varpå vi ser på utmaningar till att upplevas som en möjlighet tränar vi våra hjärnor till att omforma utmaningar och problem till möjligheter. Därmed stärker vi oss som individer och när vi känner oss stärkta ökar vårt välbefinnande. När vi ökar vårt välbefinnande får det positiva effekter på allt vi gör.
2. Tacksamhet stärker gruppdynamiken
Det finns inget mer kraftfullt motgift mot svårigheter än tacksamhet. När vi upplever oss utmanade tenderar vi utöver att katastrofiera att fokusera på det vi inte har. Istället för att fokusera på det vi har ser vi bristerna, vi upplever oss som offer för omständigheterna och vi känner oss maktlösa.
Tips: Avsätt tid i en workshop att nedteckna tio saker varje teammedlem är tacksam för i sitt liv och tio saker hen är tacksam för i jobbet. Dela därefter upp teammedlemmarna i mindre grupper, eller två och två där de får tid till att prata igenom sina listor. Låt sedan varje grupp komma fram och presentera någon eller några av de saker de känner sig tacksamma över. Till dig som faciliterar är post-its ett bra sätt att samla in materialet på. Ofta finns det gemensamma nämnare i gruppen som kan få fungera stärkande för alla. Ofta inspireras vi av det andra upplever tacksamhet för.
3. Dela det som är positivt med varandra
Under den senaste tiden har vi alla exponerats av dåliga nyheter i form av stigande dödstal, ökad arbetslöshet, vikande marknader, osäkerhet m.m. För att stärka både hopp och optimism är det viktigt att också få prata om det som varit jobbigt, för att sedan går över till att dela det som är och har varit positivt.
Men den här tiden har inte bara präglats av negativa nyheter, utan även av både vänliga och modiga handlingar. Företag och privatpersoner har bidragit med sin kunskap och sin tid till att omprioritera både arbetsuppgifter och andra hjälpsamma aktiviteter.
När vi ges tid till att dela erfarenheter med varandra stärks våra relationer och det blir lättare att förstå varandra om vi vet vad vi har gått igenom, men också vad det är vi är tacksamma för.
Tips: Ta er tid till att t.ex prata om det som har varit positivt med att jobba hemifrån och på vilket sätt det har bidragit till förbättrade processer eller samarbeten. Låt även teamet lufta det som varit mindre positivt. Och det behöver få utrymme. Upprätta därefter forum för att kontinuerligt dela positiva upplevelser med varandra. Det mest fördelaktiga med att dela positiva upplevelser är att det ökar både optimism och framtidstro.
4. Tillit och Förtroende – fundamentets byggstenar
För att bygga ett starkt team måste det finnas en hög nivå av tillit. Och tillit är som oljan i maskineriet. Det är kittet som håller samman människor och det är smörjmedlet som gör att energi och passion kan flöda. Tillit och förtroende människor emellan bygger intern och extern sammanhållning. Och tillit ökar hastigheten med vilken gruppen kan utföra sina uppgifter.
I boken ”Speed of Trust” beskriver Stephen Covey att tillit = förtroende och att motsatsen till förtroende är misstro och misstänksamhet. Med andra ord bidrar tillit till en känsla av samhörighet.
När vi litar på en annan människa gör vi det för att vi vet att hen kommer att vara rädda om oss. Vi vet också att vi kan vara oss själva.
Misstänksamhet å andra sidan föder separation och när vi är misstänksamma så håller vi tillbaka och undviker kontakt med den människa vi inte litar på.
Stephen Covey menar också att graden av tillit alltid påverkar resultatet. Och resultatet är lika med hastigheten med vilken vi utför våra arbetsuppgifter – vilket i sin tur får negativa eller positiva effekter på kostnadsbilden.
När förtroendet ökar, så ökar också hastigheten och kostnaderna minskar.
Men när tilliten minskar människor emellan, så sänks också hastigheten med vilken vi genomför våra arbetsuppgifter, vilket påverkar kostnadsbilden negativt.
Tips: Ställ er frågor såsom: Hur ser våra relationer ut? Hur visar vi att vi bryr oss om varandra? Hur transparenta är vi? På vilket sätt uttrycker vi tillit till varandra? Känner vi tillit i gruppen? Vad kan vi göra för att öka graden av tillit? Hur kan vi återskapa tillit mellan varandra och i gruppen?
Genom att våga lyfta och prata om tillit och förtroende, vad det är som leder till tillit och förtroende och vad vi behöver göra för att stärka desamma, så lägger vi fundamentet till goda relationer, teamsamhörighet och psykologisk trygghet.
5. Stabilitet – en avgörande framgångsfaktor
Under extraordinära tider vänder sig teamen till sina ledare för vägledning och uppmuntran mer än någonsin annars. Det är därför viktigt att komma ihåg att människor söker stabilitet i tider av osäkerhet. Och stabilitet är en avgörande framgångsfaktor.
Men hur kan du som ledare skapa stabilitet i en annars så osäker tid?
Nedan följer några tips inför arbetet med att skapa stabilitet för ditt team.
Tips: Kommunicera tidigt och ofta. Risken för att du överkommunicerar är liten och det är bättre att du informerar än att du lämnar utrymme för spekulationer och rykten.
Kommunicera äkta och utifrån fakta. Undvik att spekulera. Betona att återhämtningen kommer att ta tid och att ni kommer att ta höjd för det. Fira er verksamhet, era framsteg, era kunder och varandra.
Om och när dramatiska händelser inträffar, ge alla möjligheten att uttrycka sina känslor. Nå ut till dina teammedlemmar, var där för dem och uppmuntra att alla gör detsamma.
Och sist, men inte minst. Glöm inte bort era kunder. Kontakta dem regelbundet och uppehåll relationerna även om inget konkret diskuteras.
6. Hur får vi den hybrida arbetsplatsen att fungera?
När det nu är dags att börja öppna upp arbetsplatserna igen är det många av de anställda som inte är lika angelägna om att ge upp distansarbetet. Många av de medarbetare som började arbeta på distans på grund av covid-19 vill gärna fortsätta göra det i olika omfattning. Och den mest populära lösningen just nu är det som varje organisations ledningsgrupp funderar över – hybridmodellen.
Men vad är en hybridmodell?
En hybrid arbetsmodell är en plan som inkluderar en mix av arbete på plats i verksamheten och på distans. Och även om många väljer att schemalägga den tid som en medarbetare distansarbetar eller är på plats, så finns det arbetsgivare som låter de anställda själva välja när de arbetar hemifrån och när de kommer in på kontoret. Det är viktigt att komma ihåg att det inte finns någon one-fits-all-hybridmodell. Det är upp till varje enskild verksamhet att utveckla en hybridmodell som passar bäst utifrån den egna verksamhetens behov – och i många fall sker det i samråd med den enskilde medarbetarens behov.
Olika varianter av hybridmodellen
Vissa verksamheter väljer att i första hand låta sina anställda arbeta på distans och närmar sig att fungera som en mer komplett distansverksamhet. Dessa verksamheter behåller oftast sina kontor som utrymme för sina medarbetare att arbeta ifrån när de så önskar. Andra tillåter inte riktigt samma breda flexibilitet, vilket kan innebära att de i högre grad kräver att (vissa) anställda fortsätter att komma till kontoret när så deras arbete kräver fysisk närvaro.
Huvudprincipen för de verksamheter som väljer att utgå ifrån strukturen ”distans-i-första-hand” är företag som ser fördelar med att bedriva sin verksamhet som ett distansföretag. Och ofta har dessa företag anställda utspridda över olika tidszoner, arbetande i olika delar av världen.
Med pandemin som pådrivare finns det idag fler och fler exempel på företag som i högre grad övergår till denna typ av struktur och som ser distansarbete som standard för verksamhetens anställda. Vanligt förekommande är att i dessa företag är arbete utanför kontoret normen för både ledningsgrupp och övriga anställda. Kontoren är ämnade för samarbete och gemenskapsbyggande, med fördefinierade användningsområden för olika ytor. Och de anställda använder inte kontorsytorna för ensamarbete.
De som använder ”distans-i-första-hand” som hybridmodell ser inte sina kontorsutrymmen som standard för arbete. Men det här betyder inte att teammedlemmarna aldrig träffar varandra fysiskt. De företag och organisationer som väljer den här typen av hybridmodell anordnar årliga retreats och medarbetare som bor eller befinner sig i samma stad väljer ofta att samarbeta fysiskt.
På kontoret några gånger i veckan
Till skillnad från ”distans-i-första-hand” där kontorsutrymmen i huvudsak används för samarbete och gemenskapsbyggande är en annan hybridmodell den där de anställda kommer in ”på-kontoret-några-gånger-i-veckan”. Beroende på verksamhetens behov kan detta vara en ganska lös modell där de anställda exempelvis ombeds komma till kontoret två dagar i veckan efter eget val. Det kan även förhålla sig som så att det finns mer bestämda riktlinjer i termer av att de anställda förväntas vara på plats på kontoret en specifik dag i veckan.
Kärnan i den här modellen är att behålla kontoret som arbetsplats vilket medför att de anställda tillbringar en viss del av sin arbetstid där. I den här typen av verksamhet är anställda i högre grad benägna att vilja spendera mer tid på plats än i de företag som valt hybridmodellen distans-i-första-hand. Oavsett fördelning och upplägg är personalstyrkan i dessa verksamheter mestadels lokal, till skillnad mot distans-i-första-hand där personalstyrkan är distribuerad över olika tidszoner. Typiskt för hybridmodellen ”på-kontoret-några-gånger-i-veckan” är att de anställda måste komma in på kontoret då och då.
Något som är bra att ha med sig om ni står inför valet av den här typen av hybridmodell är att modellen saknar tydliga riktlinjer. Och det kan därför vara bra att tidigt etablera någon form av best practice. För ledare handlar det om att ägna stor uppmärksamhet åt teammedlemmarnas olika erfarenheter i termer av hur ofta och hur regelbundet de väljer att arbeta från kontoret.
Kontoret i första hand – distans tillåtet
Ett ytterligare alternativ är att kombinera kontorsarbete och distansarbete, men att utse ”kontoret-som-den-primära-arbetsplatsen”. Och just den här modellen var vanligt förekommande redan före pandemins intåg.
Detta tillvägagångssätt är särskilt vanligt i verksamheter där ledningsgruppen i huvudsak är på plats på kontoret. Resterande medarbetares arbete blir då sannolikt mer kontorscentrerat eftersom ledningsgruppen i allmänhet arbetar efter mer traditionella former och kommer att ha personliga avstämningssamtal och samarbeten på plats.
Den här hybridmodellen erbjuder en policy för distansarbete, men för de som arbetar på kontoret och för de som inte gör det är skillnaden mer tydlig än med de övriga hybridmodellerna genom de kontaktytor och möjligheter som en närvaro på kontoret bidrar till.
Ja, framtidens arbetsplats kommer sannolikt att fortsatt erbjuda olika former av hybridblandningar med fördelningar av distans- och kontorsarbete. Och även om det finns en mängd fördelar med de olika hybridmodellerna, så har även de sina egna specifika utmaningar.
En stor del i att framgångsrikt driva en hybridmodell bestäms generellt av var och hur ledningsgruppen spenderar sin tid. I de fall som företagsledningen i huvudsak är kontorsbaserad, kommer sannolikt övriga anställda också att välja att arbeta från kontoret. Och denna typ av arrangemang kommer med allra största sannolikhet att förskjuta arbetsmodellen till en kontorskultur – om så inte redan var fallet innan pandemin gjorde sitt intåg.
Du kan läsa mer om hur vi får den hybrida arbetsplatsen att fungera i inlägget nedan.
Hur får vi den Hybrida Arbetsplatsen att Fungera? | Guide 2022
7. Några avslutande rader
Genom att fungera som ett stöd för teammedlemmarna i svåra tider, inför och under återgången till arbetsplatsen, skapar du förutsättningarna för att i största möjligaste mån undvika både svårigheter och komplikationer.
När du visar att de kan lita på dig bygger du tillit och förtroende. När du också bringar klarhet i de situationer som uppstår så skapar du de bästa förutsättningarna för en god hantering av de svåra situationer och utmaningar ni tillsammans genomgår.
- Fungera som ett stöd. Kom ihåg att din roll som chef är att fungera som bollplank och stöd till ditt team.
- Skapa trygghet och stabilitet. Hjälp teammedlemmarna att känna trygghet och stabilitet i en annars otrygg och instabil situation.
Kom ihåg att det är du som ledare som skapar möjligheter till att arbeta igenom olika arbetsrelaterade utmaningar, se nya perspektiv och vara det stöd dina teammedlemmar behöver för att kunna uttrycka sitt bästa jag!
Om vårt team
Vårt team här på EPM har en gedigen affärsbakgrund, lång erfarenhet av ledarskap på strategisk nivå, affärsfokus och gedigen erfarenhet av ledarskaps, team- och organisationsutveckling, utbildningsinsatser och coachning. Vi är ICF-diplomerade och certifierade i flertalet ledarskaps-, team- och organisationsutvecklingsmetoder och modeller. Vi arbetar efter devisen att tillsammans klarar vi allt!
För dig som är intresserad av att komplettera din ledarkompetens så har vi olika utbildningar som kan passa dig, ditt team och din organisation. Du finner dem under fliken EpmAcademy.
Varmt välkommen till oss på EPM! Här bokar du enkelt upp ett samtal eller möte med oss!
Copyright © 2022 ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT. All rights reserved.
…………………………………………………
Nedan några tips från vårt utbildningsutbud för dig som vill lära mer:
Kollektiv Intelligens
Ledarskap och teamskap – från problemlösning till samarbete och samskapande
Framgångsrika Team
Lär dig skapa motståndskraftiga och kreativa team.
Förändringsledning
Navigera förändring, frigör potential, kreativitet och kollektiv intelligens
”För vissa medarbetare kommer återgången att upplevas som relativt enkel, för andra kommer den att upplevas svår.
KONTAKTA OSS HÄRVarmt välkommen!