Vad är Organisationskultur / Företagskultur? | Guide Varför är det Viktigt?

1. Vad är organisationskultur / företagskultur?

I en sund organisationskultur delar medarbetare – i grupper, på avdelningar och divisioner, i hela organisationen – ett system med gemensamma övertygelser om vad som är sant, gemensamma värderingar om vad som är viktigt och delade normer om vad som är rätt.

Det råder olika uppfattningar om vad begreppet organisationskultur / företagskultur innebär och inbegriper. Och begreppsdefinitionen skiljer sig åt i vissa aspekter beroende på vilket vetenskapligt forskningsfält vi utgår ifrån. Utifrån ett företagsekonomiskt perspektiv är följande definition vanlig: ”Organisationskultur är den uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden” (*Bang, 1999, s.21).

Organisationskulturen påverkar och påverkas av hur människor interagerar, hur kunskap delas och den representerar de kollektiva övertygelserna och principerna för organisationens medarbetare.

Sammantaget inbegriper organisationskulturen organisationens vision, dess värderingar, normer, system, symboler, språk, antaganden, attityder, miljö, övertygelser och vanor. Kulturen omfattar således de värderingar som ligger till grund för de beteenden som sammantaget bidrar till den för verksamheten unika sociala och psykologiska miljön.

Med andra ord handlar det om de värderingar, attityder, beteenden och reaktionsmönster som levandegörs på arbetsplatsen.

Inom ramen för organisationskulturen finner vi därtill också stämningen på arbetsplatsen. Och hur stämningen tar sig uttryck är ofta beroende av hur väl organisationens kärnvärderingar kommuniceras och efterlevs.

Vad kännetecknar en sund organisationskultur?

En sund organisationskultur / företagskultur kännetecknas ofta av god gemenskap, högt i tak, stark tillit, hög kreativitet och innovationsförmåga.

En effektiv och lösningsorienterad hantering av utmaningar och konflikt, hög närvaro, låga frånvarotal, goda samarbeten och ovanligt goda resultat – oavsett nivå eller enhet – är andra vanliga kännetecken.

Det brukar därför sägas att organisationskulturen ”sitter i väggarna”. Denna metafor används främst i syfte att beskriva kulturens trögrörlighet i termer av att den är svårföränderlig, då det primärt handlar om att förändra attityder och beteenden. Och att förändra kollektiva attityder och beteenden brukar ta tid.

I en sund organisationskultur delar medarbetare – i grupper, på avdelningar och divisioner, i hela organisationen – ett system med gemensamma övertygelser om vad som är sant, gemensamma värderingar om vad som är viktigt och delade normer om vad som är rätt.

Människor har ett behov av att passa in

Att vi människor relativt lätt tar till oss den kultur som råder på en arbetsplats är beroende av det faktum att det finns en inbyggd önskan om och ett behov av att passa in i gruppen. Men det handlar även om vår kreativa förmåga att samskapa.

Utan denna förmåga skulle vi människor inte kunna forma gemenskaper där vi delar uppgifter i syfte att nå ett specifikt mål. Därmed handlar det därför inte bara om ”överlevnad”, eller om att inte bli avvisad av gruppen, det handlar om att gemensamt forma och skapa något som vi tillsammans kan vara stolta över.

”En sund organisationskultur vilar på delade värderingar.”

Även om det är lätt att förstå att en sund organisationskultur är en starkt påverkande faktor för framgång i en verksamhet, är det inte lika lätt att upptäcka eller förstå dess ”ansikte”. Ej heller dess konsekvenser om så dysfunktionell.

Övergången från väl fungerande till osund går långsamt och ju större verksamhet desto högre grad av komplexitet och trögrörlighet.

Och det är lättare att upptäcka om er verksamhet närmar sig dessa svårigheter genom att vara i samklang med stämningen på din arbetsplats. Och att vara samstämd med verksamhetsenergin skapar förutsättningar för framgång genom tillfredsställda och engagerade medarbetare.

”En osund organisationskultur sprider sig och skapar svårlösta och allvarliga resultatförluster”

Framförallt har en osund organisationskultur / företagskultur en förmåga att växa, sprida sig och ta sig uttryck i grupper, över avdelningsgränser och på olika nivåer.

När en stor andel av medarbetarna tydligt uppvisar att de misstrivs är det ett tecken på ett allvarligt läge. Konsekvenserna blir alltmer svårlösta med resultatförluster till följd. Ansvaret för lösningen faller tillbaka på ledningsgruppen.

Det handlar därför om att beakta organisationsrelaterade utmaningar som organisationskulturella för att undvika långdragna missgynnande resultat.

*Bang, H. (1999). Organisationskultur. Lund: Studentlitteratur.

1. Framgång definieras och tolkas av top management

Planer, budget, prognoser, mål och strategier utformas ovanför middle management och utövare utan föregående diskussion eller avstämning med de som arbetar närmast uppgiften. Det saknas transparens såväl som utrymme att diskutera kreativa lösningar.

Aktörerna i verksamheten lutar sig istället tryggt mot utformade policys eller riktlinjer. Att bidra med kompetens eller erfarenhet utanför det egna verksamhetsområdet leder till en hänvisning tillbaka till de egna arbetsuppgifterna. Kulturen är strikt och regelstyrd och saknar en gemenskap där kreativitet värdesätts.

Utbildningsinsatserna är begränsade och i bästa fall utbildas ledningsgruppen i best practice för den egna funktionen, men utelämnar modern ledarskapsmetodik. Konsekvenserna är många.

Framförallt fungerar en verksamhet präglad av organisationskulturella inslag som detta hämmande för samtida och framtida utveckling och framgång.

3. När är det viktigt med åtgärder?

Det går inte att nog betona betydelsen av att tidigt uppmärksamma och sätta in lämpliga åtgärder vid av all form av försvårande attityder, beteenden och reaktioner. En osund organisationskultur har en förmåga att växa, att sprida sig och ta sig uttryck i grupper, över avdelningsgränser och på olika nivåer.

När en stor andel av medarbetarna tydligt uppvisar att de misstrivs och är oengagerade är det ett tecken på ett allvarligt läge. Således faller ansvaret för lösningen tillbaka på ledningsgruppen.

Det handlar om att beakta organisationsrelaterade utmaningar som organisationskulturella för att undvika långdragna missgynnande resultat.

4. Så löser du situationen

Nedan delges 5 exempel på effektiva lösningar för en funktionell, medvetandegjord och integrerad kultur för den framtida framgångsrika organisationen:

1. Se över värderingsgrunden

Är värderingsgrunden utformad och kommunicerad för att leda till handling, skapa måluppfyllelse och riktning för framgång? Är vi engagerade? Vet vi vad det är för värderingar vi har i organisationen? Är det något som behöver adderas eller dras ifrån?

När ni omarbetar värderingsgrunden, ta er tid att ställa er frågan om hur värderingsgrunden kan utvecklas i relation till ledarskap, strategi och kultur. Låt alla i verksamheten komma till tals. Låt alla bidra genom att samla in idéer, åsikter och förslag för att skapa engagemang till förändring. På så sätt får värderingsgrunden uppdraget att fungera som ”kulturbärare” i verksamheten.

2. Kommunicera avsikten med värderingsgrund, strategi och kultur

För att kunna kommunicera avsikten med värderingsgrund, strategi och kultur, inled med att ställa er frågor såsom: Vad är det vi vill åstadkomma? Har vi de rätta förutsättningarna för att åstadkomma det strategin och värderingsgrunden avser?

Därefter är det viktigt att ni skapar team eller arbetsgrupper avsedda att involvera medarbetare över samtliga hierarkiska och avdelningsspecifika gränser.

Slutligen är ni därefter redo att kommunicera avsikten till organisationens samtliga medarbetare och involvera dem alla i arbetet. Kom ihåg att kommunicera varje led i processen väl för att bibehålla engagemang och intresse igenom hela processen.

3. Justera verksamhetsprocesserna så att de stödjer kulturskiftet

Se över så att målsättning, budget, bonuskriterier, performance och talent management, rapportering och annan uppföljningsmetodik är justerad i enlighet med värderingsgrund och strategi för en framgångsanpassad organisationskultur. Som ett resultat därav fungerar verksamhetsprocesserna som ett medskapande incitament för kulturutveckling.

Engagera också ett starkt nätverk av kulturbärare och interna coacher som gestaltar önskvärda attityder och beteenden. Stärk HR-teamet som business partner inför kulturskiftet.

4. Syfta till att skapa en adaptiv kultur

En smidig och adaptiv kultur gynnar framtida utveckling och anpassning till skillnad från en stark kultur som kan fungera hämmande inför framtida utvecklings- och åtgärdssatsningar. Likaså kan en stark kultur vara lika svårhanterlig och svårföränderlig som en osund kultur.

5. Förbered ledningen inför förändringsarbetet

Värderingar, attityder och beteenden behöver ses över för att skapa de bästa förutsättningarna för framgång. Nu handlar det om att modellera attityder och beteenden, och se över så att värderingarna levs.

Kom ihåg att ledningen är förebilder för det kulturella förändringsarbetet.

Säkerställ att samtliga i ledningsgruppen är införstådda i vad som krävs. Och glöm inte att värderingsgrunden behöver omvandlas till både beteenden och symbolik.

Ställ er samtidigt frågor om vad det är för ledare som behövs och vilka mellanmänskliga kvaliteter som är gynnsamma för verksamheten. Se även över hur ledningen fortsättningsvis skall agera.

Säkerställ så att alla ledare förstår hur den egna inställningen inverkar på det egna beteendet, hur de leder och hur de uppfattas.

Det är ledningsgruppen som bär huvudansvaret för uppföljning, utveckling och bevarande av organisationskulturen. Och det är ledningsgruppen som står som modell och MEDskapare till organisationskulturen.

En viktig insikt att ta till sig är att någon form av kultur kommer att utvecklas oavsett om du som ledare tar ansvar för den eller ej.

”Organisationer lyckas när deras ledare medvetet utvecklar en värderingsdriven och integrerad organisationskultur och fallerar om de avstår.”

Genom ledningens ansvarstagande friläggs energi till lösning

Förutom att uppmärksamma organisationskulturella anomalier har ledningen ett tydligt ansvar för den befintliga organisationskulturen. Det är ledningen som är lösningen och som har mandat att ansvara för åtgärdsinsatserna.

Det är inte förrän vi tar skelettet ur garderoben som vi kan komma till lösningen. Och för att på riktigt komma åt orsaksbasen behöver vi använda ett språk som obehindrat flyter när vi talar om kulturella problem för att komma till dess lösning.

Genom ledningens ansvarstagande friläggs energi till lösning. En modig, medveten ledare överkommer rädslan att misslyckas och agerar utifrån en övertygelse om att det finns en lösning. Hon agerar utifrån en övertygelse och en förståelse om att det är av största vikt att undvika all form av kollektiv oro och likgiltighet som i förlängningen leder till en försämring av resultaten.

Som ledare står du modell för de värderingar, det beteende, de attityder och de reaktioner som leder till framgång.

Kom ihåg att en välskött organisationskultur skapar nöjda engagerade medarbetare, behåller de bästa talangerna och leder till förbättrade resultat.

Upprätta en utvecklingsplan:

För att bistå er med er utveckling till en värderingsdriven organisation där era och medarbetarnas värderingar sammanfaller och efterlevs arbetar vi med Barrett Model utvecklad av Barrett Values Centre[1]. Framgången med denna metodik är att den leder till en värderingsdriven organisation som frigör mänsklig potential, skapar engagemang, leder till goda prestationer och hållbara resultat.

Vi på EPM leder, utvecklar och coachar ledare och team i utveckling och förändring mot uppfyllande av strategi, mål och vision genom ett värderingsdrivet och medvetet ledarskap. Kontakta oss för mer information om hur vi kan hjälpa er med hänsyn tagen till djupet, bredden och utmaningen i just er utvecklingsresa!

Vi på EPM utvecklar människor och transformerar organisationskulturer!

Copyright © 2022 ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT. All rights reserved.

[1] Vi är Barrett Model-certifierade